“免费”落幕的互联网时代

　　在零下 20 度的北京海淀区，一群希望讨回押金的用户排起了长队，给这个时代留下了悲凉的背影。

　　在单车大战中，ofo 主打价格便宜，以低押金、低成本快速占领市场，期冀以规模化来吞并对手，实现垄断。然而，戴威算错的一步棋是：一味贪快，单车的智能化数字化几乎为零，运营全盘失守。

　　立竿见影的是，新车投放数月后，坏车率、丢车率迅速抬头，运维成本高企，而经不起风吹日晒的小黄车骑行体验更差，为城市用户人群所不能忍受。

　　然而，在另一头，ofo 花钱如流水，从几元钱的月卡，到花几千万请鹿晗代言，在疯狂拉新面前，一切财务模型和数学公式仿佛都失效了。

　　ofo 覆灭的源头，是采用流量和规模的粗放型打法，初期采取大量投放，和大力拉新的方式，只盯着增速，只知圈用户，不注重产品品质，不关心运营质量。最终还是让用户付出了惨重代价：天下没有免费的午餐，当初用户在廉价的骑行价格里获得的好处，如今都在押金里尽数吐回。

　　和 ofo 命运一致的，是整个移动互联网时代崛起的成千上万家创业公司，其中，O2O 是重灾区，一大批上门洗衣、上门洗车、上门按摩的项目，依靠白送式补贴，有了一定订单量，一度纷纷估值破亿，也都在寒冬里纷纷跌落。

　　在互联网商业模式 20 年的演化史里，「免费」几乎成为了互联网的代名词。自从雅虎率先开创了免费模式之后，搜索引擎、游戏行业、杀毒行业，挨个被新入场的免费霸主所征服，长期以来，免费成为了新经济的主旋律。以至于几乎所有的创业公司拿到融资后的第一件事就是免费和补贴。

　　然而，自然规律终究发生了作用，互联网的狂飙被商业规律的地心引力拉回了现实，2018 年的结束，就是在正式宣告免费与疯狂补贴时代的落幕。

　　而与此同时，另一些在 2018 年发生的种种事件表明，一个付费时代正在全速到来，用户付费的临界点已经出现：2018 年第三季度，爱奇艺会员收入首次超过广告收入，而且会员数字还在快速刷新；喜马拉雅的内容付费做了两年多以后，到 2018 年年末，收入已经跟做了四年的广告持平。

　　腾讯视频也在财报里宣布会员数达到 8200 万，这项业务在腾讯 Q3 财报中力挽游戏颓势，拉动了「增值服务」增长。营收来源于直播打赏抽成的快手在一年内获得了 200 亿收入，这是一种用户自发的付费模式。

　　而在国外，纯靠会员缴费、没有广告的 Netflix，上市 16 年间股价上涨 130 倍。

　　与此同时，付费产品的形态，也在持续迭代中，从亚马逊的 prime 到 2018 年阿里推出的 88vip 会员，暗含了一些不易发觉的变化。

　　贝索斯当初一意孤行推出的 Prime，被视作一个伟大的设计。2018 年，Prime 全球会员数超过 1 亿，据 Statista 报告，2017 年，Prime 会员平均消费额是非会员的两倍；2018 年，美国有超过一半的亚马逊用户是 Prime 会员。

　　prime 主要解决的是运费配送问题，而 88vip 产品的着眼点，在于打通了不同事业部和不同 App 的权益，让消费者以 88 元的成本，来获得淘宝、天猫、飞猪、饿了么和优酷、银泰等不同阿里生态组成部分的权益，实际上是用一种获客工具，为不同产品提供了相互倒流的机会。

　　首先，付费意味着，企业能真正从自己所提供的服务上赚钱了，以前是「羊毛出在狗身上，猪来买单」，企业不好意思光明正大地从服务本身赚钱，总想着从其他地方赚钱，其实是让企业分散精力到了不相干的事务上，反而本末倒置。

　　就拿共享单车来举例，戴威和其他选手们，大多尝试了车身小广告，发币、跟 P2P 合作等途径寻求变现，唯独车本身好不好骑、如何提高运营效率，不在他们考虑的范畴内，最终曲终人散并不令人意外。回归付费，显然是从利益机制上的纠偏行动。

　　其次，付费实际上是增强了用户黏性，促进整个生态的繁荣，付费对于用户来说是一种资质与入口，提升这项权益在用户心目中的分量，很多人为了享受机场贵宾室待遇而专门办理「百夫长」运通卡，即便需要付出数千元的年费，也在所不惜，就是这个道理。

　　对企业来说，付费能够把生态里的不同业务协同起来，让它们都能受益于高黏性的付费人群，企业与用户之间也能获得更好的互动。

　　而与付费趋势同时发生的，是中国经济形势在 2018 年变得有些严峻起来。

　　2018 年下半年开始，中国实体经济所享受的红利正在被严苛的内、外部宏观因素所取代。市场上充溢的流动性消失，互联网行业粗放式成长也不再具有可持续性，以制造业为代表的实体经济不得不加入世界范围内更为平等的战局。

　　过去，业绩增长靠多开店铺、多招员工、多进行市场投放、多发放补贴来拉新，在流动性充裕的时候，这种方式不无问题，但一旦形势生变，靠外延而不是深挖技术驱动的生意模型，就会失效。

　　2007 年，次贷危机之后，星巴克业绩乏力，股价一度跳水 70%，星巴克董事长 Howard Schultz 写下一封致全体高管的「罪己诏」：

　　「为了从不到 1000 家店增长到 13000 家，我们不得不做出一系列决定。回想起来，这些决定冲淡了星巴克原有的优质体验。」

　　更为危险的是，过度增长开始对客户体验造成伤害，为了扩充容量而重新设计的店铺，不再像以前那么在乎和客户的亲密关系。传统咖啡业往往是一个小社区的第三空间，是维系一个社群的纽带，用户和商户有着良好的关系，店员随口就能叫出一名用户的名字，也非常熟悉某位常客的口味。然而，快速的扩张，显然会损害这种传统咖啡原教旨精神。

　　星巴克当年的惨痛经验足以给今天的中国中小企业一个警示：当寒冬来临，商家通过精细化运营来提升效率，从未像今天一般重要。

　　但不是所有企业都有星巴克这么强大的抗风险能力和纠错家底，在寒冬中，解决中小企业们的效率问题，增强它们的内功，可能更为雪中送炭。这也是在 2019 年，值得互联网公司持续加码的赛道。

　　从长期看，免费实际上是在伤害服务品质。过去烧出去的钱，终归是要一分一分地挣回来，在某些案例里，这样的「找补」行为更加变本加厉：

　　以周天财经所了解的一些内幕来举例：一些公司表面不从用户身上盈利，但实际上，是用成本价把用户钓鱼过来，然后再把用户数据拿出去倒卖。

　　而另一位旅游行业从业者告诉周天财经，携程这样的 OTA 公司，其惯用的套路是先用低价把用户圈进来，打个简单的比方，对国外 OTA 公司而言，通行做法是将成本价 1000 元的机票，加价到 1100 元卖出去，赚取合理差价，但在携程这里，反而只收 990 元，表面看从机票本身没有赚到利润，但携程会在退改签上做手脚，用户如果出行有变，取消订单往往不予退款，携程则把这部分利益收入囊中，只要精算出用户取消的概率，携程就能稳赚不赔。

　　这样一来，携程就是把服务变成一种「对赌」游戏，用套路把消费者置于风险环境中，其实给消费者带来的伤害更大，最终也是在伤害携程自己的品牌。

　　付费意味着更好的服务，不再挖空心思去设局「套路」用户，转而光明磊落地从服务本身挣钱，实际上是回归了「一分钱一分货」的商业规律，也是回归了基本的经济学常识。而从 prime、星巴克和口碑的历史经验和当前大形势来看，从用户端和商户端的效率提升，才是当下商业社会更为迫切需要的一种潮流。

　　2009 年，原《连线》杂志主编克里斯·安德森总结了「免费」模式，像他的「长尾理论」一样诠释了新经济的特点，他在书名中说：这就是商业的未来。